【摘要】飛輪效應是亞馬遜商業模式的典型特征——亞馬遜的各個業務模塊之間如咬合的齒輪，相互推動，一旦轉動起來，會帶來越來越快的飛輪效應，推動整個業務體系飛速轉動。下面為大家分享MBA案例分析：飛輪如何轉起來？探秘亞馬遜商業模式~
亞馬遜飛輪效應它是如何從靜止到轉動的呢?第一個飛輪的轉動需要花費很大力氣，許多企業迷失在推動第一個飛輪的道路上;更多的企業，從未啟動第二飛輪……但亞馬遜卻開啟了三個飛輪，還將產生第四、第五個飛輪……8月24日下午，上財商學院“優秀教育成果獎”獲獎教師王琴老師做客上財MBA Pre-Sufer MBA公開課，以亞馬遜商業案例入手，為大家講述了在企業運營中讓飛輪轉起來的管理策略。
現如今，飛輪效應已經演化成為了亞馬遜運營的核心理念，這是一個可以從任何一個方面切入的閉環循環。
亞馬遜平臺擁有涵蓋零售商、平臺商、顧客代理商、流媒體、物流服務商等多重業務身份，歷經了零售業務的啟動與穩定，業務組合的拓展時期形成了現在飛輪高速運轉的局面。
轉變服務模式，從經營產品到經營會員
在梳理了亞馬遜業務拓展的每個重要節點后，王琴老師指出：亞馬遜實現從經營產品到經營會員的轉型是其成功之道中的重要一環。作為一個零售商，亞馬遜在成立之初就開展了其作為基礎業務之一的媒體業務，在1997年上市后就開始大量收購，并且不斷拓展產品品類，這為后期的轉型發展奠定了良好的基礎。在此之后，亞馬遜推出Prime會員服務，強化會員權益，至2017年亞馬遜在全球擁有超過1億付費Prime會員，遍及13個國家。王琴老師以另一家美國主打會員制大型倉儲式大賣場的大型零售商Costco為例，為同學們講解了其以獨特的會員制+低毛利模式成功抵御整體零售大盤衰退的經歷。相比于沃爾瑪，Costco在零售業更有效地抗衡了亞馬遜的沖擊，依賴會員費的規模擴張與上調，COSTCO的營收一直保持著不錯的成績，繼續其在全球開店擴張的趨勢，大陸的首家門店也將于8月27日落戶上海閩行區。其成功的原因正是在于Costco將其零售業務轉到會員業務，把顧客作為服務的對象——商品平均毛利僅僅為7%左右，商品平均會員續約率達91%。
“產品是隨時可以替換的，業務更可以隨時創新。”亞馬遜正是遵從了這一原則，將自己的業務經營圍繞著Prime會員服務的模式展開，而流媒體等數字產品的零成本共享性質則是促使會員制迅速生長的良好沃土。作為飛輪效應的核心驅動力，王琴老師利用亞馬遜的案例向同學們闡釋了當企業在業務梳理時，適當加入一些看似不會產生利益的產品或服務，合理利用這些產品的效應反而能夠驅動企業整體業務的蓬勃運作。
為企業賦能，從消費互聯到產業互聯
在擁有了開放網絡平臺與供應商資源的基礎上，亞馬遜開始嘗試將供應商轉換為客戶，為企業“賦能”。王琴老師指出，亞馬遜作為一個流媒體，在早年便開始強化媒體業務，進軍原創領域，推出電子閱讀器Kindle的同時，KDP(Kindle Digital Platform)的成立標志著亞馬遜的開放平臺由實物產品擴張到了數字產品，從經營以Kindle為代表的實體產品為到成立媒體產業鏈。除此之外，作為一個物流服務商，2005年公司增加基礎設施建設，包括基礎設施建設和物流方面的投入，并將技術和物流對外開放，盡管前期需要高額的投資，但這一舉措都為后續發展帶來了豐厚的回報，兩年后亞馬遜開始向第三方賣家提供外包物流服務(FBA)，幫助第三方賣家對產品進行分庫、包裝、并遞送給最終顧客，截至2017年，累積為全球中小型企業運送了數十億商品。各產業的擴張實現了亞馬遜平臺從消費互聯到產業互聯，從供應商發展為客戶的運營野心。
大量收購企業、拓展產品品類，建立平臺爭取合作商加盟，增加基礎設施與科技等方面的前期固定投入……亞馬遜平臺的每一步舉措都使得企業沿著這個飛輪狀的循環不斷增長。“長期目標創造價值”，亞馬遜一直秉持著其長期、堅持與創新的運營理念，以Prime、Markerplace、AWS業務為核心運作機制，將看似毫無關聯的業務之間都形成了網狀業務聯系，涵蓋了零售、流媒體、內容制作、數據與物流等方面的服務，從而締結為密不可分的高速運轉系統。因此，企業的發展之道唯有將創造價值為己任，樹立長期的發展目標方能成功挖掘客戶需求——對于零售業而言，“多快好省”便是服務的至上四字箴言，掌握用戶與技術，方能讓飛輪高速運轉。
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